6月9日消息在移动互联网时代，如何在内部催生出产生富有移动气息的创新产品，是摆在大型科技公司面前的新课题。微信，微博提供了可以借鉴的范本，而以下载起家的老牌公司迅雷选择以内部孵化创新和项目制竞争的方式推出移动平台型产品“手雷”，以此拿到一张移动时代的“船票”。

        迅雷公司高级副总裁段晖介绍，迅雷内部一直比较鼓励和催生创新，倡导内部团队自主创造、和公司一同进行试错。“首先公司提供了让创新生长的土壤；其次激励员工按照兴趣形成小型创新团队，鼓励人才在内部的有效流动；再次快速试错，对于符合用户需求、前途较为明朗的项目，集团层面会给予更多资源倾斜。”

        “手雷”部分遵循了以上这种路径，从去年10月份开始正式立项，很快被确认成为迅雷公司的战略级产品。和以往一些创新项目不同的是，手雷的产品定位和市场目标更为清晰明确，不单单是迅雷创新试错的一种玩票，而是其在移动时代重新获得强竞争力的重要砝码。

        在段晖看来，手雷延续了迅雷在传统PC互联网上的优势，但没有复制原有产品的形态和模式。在移动平台上手雷是平台型产品，定位于帮助用火更好地消费内容，不再是单一的工具属性，而是要帮助用户更便捷地寻找、下载、传输、搜索和消费内容。

        “我们看到，在智能手机上产品很难做到一站式服务，因此为了迎合用户使用习惯的变化，手雷比较好地集成了找寻、传输、消费内容的功能，“段晖分析介绍，目前手雷主要通过两个通道来解决移动下载资源问题，一个是将PC端的资源快速导入到移动端，另一个则是构建手机下载渠道。对于迅雷来说，下载、传输的技术都已经较为成熟，难点在持续优化用户操作体验，比如移动产品界面更加简洁好看，用户在手机屏幕上的操作步骤最少、路径最为合理。

        在持续研发的过程中，手雷团队还发现传统的开发模式已经不能适应随时变化和调整的用户需求，为此手雷引入敏捷开发模式，将原有的一个月开发周期缩短为一周，每周发布一个新的产品Demo，并且马上检测、提出建议，确立了合适的开发节奏。

        除了内部的激励机制，手雷已有的上百人团队里，形成了多个小型完整项目组，每个组都配备有完整的研发、设计等人员，不同的项目组来负责手雷的不同功能特性，比如有专攻内容从PC到手机传输的，有的则专做手机内容的搜索寻找，这些项目组之间形成良性竞争，人才也可以按需进行流动。

        段晖认为，这种模式较好地巩固了迅雷的创新型文化，“目前市场上也尚未出现类似手雷的产品，产品技术方面确实也建立了门槛，但最为重要的还是这种创新机制的形成”。

        段晖透露今年公司对于手雷会倾全力支持，暂时不考虑产品营收，但是比较重视手雷产品的下载量和用户覆盖度。“手雷目前还处于初期，未来还会给用户提供更多场景下的新体验，比如利用手雷连接、控制电视等客厅产品，实现移动环境下多屏的转换”。